Wanneer we nadenken over de toekomst, zijn er twee strategieën die we toe kunnen passen. De eerste is het doen van prognoses: hierbij wordt daadwerkelijk geprobeerd de toekomst te voorspellen. Deze strategie wordt vaak gebruikt door politici of bedrijven om stemmers of consumenten voor zich te winnen (‘Als u zich bij ons voegt, ziet de toekomst er zo uit’). De tweede strategie omarmt de aanname dat de toekomst per definitie onvoorspelbaar is vanwege structurele onzekerheden, en men concentreert zich hierbij op het ontwikkelen van verschillende scenario’s die worden behandeld als allemaal even waarschijnlijk. Vandaag de dag lijkt het erop dat we ons steeds bewuster zijn van, en steeds meer geconfronteerd worden met, structurele onzekerheden zoals klimaatverandering, virusuitbraken, snelle technologische innovatie of politieke instabiliteit. Dit kan ertoe leiden dat mensen op zoek gaan naar partijen die onzekerheid omarmen, in plaats van proberen weg te nemen.

Onze observaties

  • Complexiteit wordt gedefinieerd als het aantal factoren waar we rekening mee moeten houden, de variëteit ervan en de relaties ertussen. Hoe meer factoren, hoe meer variatie en hoe meer ze met elkaar verbonden zijn, des te complexer wordt het om de toekomst te voorspellen.
  • Met de opkomst van het internet en digitalisering, zijn dingen die ooit geïsoleerd waren, verbonden geraakt, wat de wereld complexer heeft gemaakt dan daarvoor. Er hebben onder andere technologische en sociologische veranderingen plaatsgevonden: de digitalisering van enorme hoeveelheden informatie, smart systemen die autonoom communiceren, de steeds lagere kosten van rekenkracht, het toenemende gemak waarmee ‘rijke content’ gecommuniceerd kan worden door tijd en ruimte en institutionele innovatie met betrekking tot industrienormen en zakenmodellen. Door zulke ontwikkelingen is het veel moeilijker geworden een enkele, goed gedefinieerde en hoogstwaarschijnlijke toekomst te voorspellen.
  • Volgens Forbes hebben auteurs in populaire zakelijke media en academische literatuur er moeite mee om termen te vinden voor de toenemende onmogelijkheid grip te krijgen op de wereld en de gebeurtenissen die zich voordoen. Onzekerheid, turbulentie, snelle verandering, dynamisme, verstoring, complexiteit, hypercompetitie, hogesnelheidsmarkten en flux zijn voorbeelden van zulke termen. Het acroniem VUCA (volatile, uncertain, complex en ambiguous, te vertalen als veranderlijk, onzeker, complex en ambigu) wordt steeds populairder, omdat het recht doet aan de verschillende dimensies van onzekerheid waarmee we te kampen hebben.
  • Volgens BNY Mellon zijn een paar van de vele consequenties van de continue technologische verstoring dat bedrijven veel korter op topposities staan op de beurs, traditionele bedrijfsmodellen veranderen en dat bedrijven een veel kortere levensduur hebben. In 1965 bleef bijvoorbeeld een bedrijf gemiddeld zo’n 33 jaar op de Amerikaanse aandelenmarkt. In 1990 was dat al gezakt naar 20 jaar – In 2026 wordt verwacht dat dat gemiddeld nog maar zo’n 14 jaar zal zijn. Dat zou inhouden dat gedurende de komende tien jaar, ongeveer de helft van de 500 grootste bedrijven op de beurs in de VS vervangen zal worden.
  • Het schetsen van meerdere scenario’s is een gangbare manier geworden om de toekomst te verkennen. Het World Economic Forum heeft bijvoorbeeld vier mogelijke scenario’s geschetst voor de toekomst van energie, KPMG vier voor de toekomst van kunstmatige intelligentie, Medium bedacht vier scenario’s voor de toekomst van werk, ook kranten opperen soms meerdere scenario’s (zoals The Guardian over Brexit) wanneer belangrijke gebeurtenissen meerdere plausibele uitkomsten hebben, en Bloomberg Opinion schetste onlangs voor investeerders drie scenario’s over de impact van het coronavirus.

Verbanden leggen

Een prognose doen in de vorm van een enkele uitkomst die wordt gezien als de meest waarschijnlijke is een traditionele manier van strategisch plannen in organisaties. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat het, in theorie, mogelijk is de toekomst te voorspellen, mits men beschikt over de juiste informatie en de (menselijke/geautomatiseerde) slagkracht om die data te verwerken. In de meeste gevallen houdt dit in dat een huidige trend verwacht wordt zich voort te zetten in de toekomst. Maar sinds de oliecrisis van de vroege jaren ’70 lijkt het doen van voorspellingen tekort te schieten als tool voor strategisch plannen in tijden van onzekerheid. De olieprijs leek toen al tijden een van de meest standvastige elementen van de wereldeconomie en experts voorspelden dat dit nog een decennium of langer zo zou blijven. Nu weten we dat hier niks van klopte, omdat de prijzen explosief stegen toen een aantal Arabische olieproducerende landen in actie kwam tegen het westen.
Maar in de late jaren ’60, voor de oliecrisis, had Pierre Wack een nieuwe strategische tool geïntroduceerd bij Royal Dutch Shell: scenario-planning. Dankzij deze tool konden de medewerkers van Shell op de oliecrisis van de vroege jaren ’70 anticiperen. Zij hadden de oliecrisis geïncorporeerd in een van hun scenario’s, dus toen de eerste tekenen van prijsverandering zich voordeden, herkenden zij dit scenario en konden ze snel inspelen op de veranderingen.
Bij scenario-planning wordt ervan uitgegaan dat de toekomst onvoorspelbaar is en onvermijdelijke onzekerheden bevat. Professor Van der Heijden maakt in zijn boek Scenarios onderscheid tussen drie typen onzekerheden: risico’s, structurele onzekerheden en het onkenbare. Van risico’s kunnen we modellen maken en deze doortrekken naar de toekomst, aangezien ze genoeg historisch precedent hebben in de vorm van soortgelijke gebeurtenissen die het mogelijk maken waarschijnlijkheden te formuleren. Structurele onzekerheden zijn trends of gebeurtenissen die uniek zijn en waarbij uitspraken over waarschijnlijkheid dus niet mogelijk zijn. Onkenbaar zijn gebeurtenissen waar we ons überhaupt geen voorstelling van kunnen maken.
Enkele huidige risico’s zijn bijvoorbeeld de spanningen omtrent handel tussen de VS en China of vergrijzing in veel landen. Huidige structurele onzekerheden zijn bijvoorbeeld de verstoring van veel bedrijfsmodellen door technologische verandering, de snel veranderende aard van werk, klimaatverandering of feedback loops.

Het huidige coronavirus kan gecategoriseerd worden als een structurele onzekerheid: hoewel we niet hadden kunnen weten wanneer en hoe het zou gebeuren, is het een zekerheid dat we zo nu en dan te maken zullen krijgen met een wereldwijde virusuitbraak. Een voorbeeld van een onkenbare gebeurtenis is het Fukushima-ongeluk. De nucleaire basis leek bijna overal op voorbereid, maar wanneer een tsunami toesloeg, veroorzaakte dit bij drie reactoren een meltdown. Scenario-planning beslaat het terrein van structurele onzekerheden.
Omdat structurele onzekerheden niet gereduceerd kunnen worden tot waarschijnlijkheden, is het bij scenario-planning zaak om rekening te houden met meerdere uitkomsten van zowel bekende als nog onbekende ontwikkelingen. In tegenstelling tot bij voorspellen, is het uitgangspunt bij scenario-planning het beschouwen van al deze uitkomsten als even waarschijnlijk. Naarmate de tijd verstrijkt, worden gebeurtenissen en trends bekeken door de lens van deze scenario’s, en wordt gezocht naar aanwijzingen en gekeken of die aanwijzingen weak signals zouden kunnen zijn van een bepaald scenario. Verder worden de ontwikkelde scenario’s regelmatig herzien en wordt nagegaan of ze nog up-to-date zijn na verloop van tijd. Het zijn zogenaamde levende documenten die zich steeds blijven ontwikkelen, in tegenstelling tot statische strategieën, die zich altijd vast blijven houden aan één visie.
Tot slot, voordat een beleid wordt geïmplementeerd of een project wordt gestart, wordt het geanalyseerd met het oog op deze scenario’s om vast te stellen of het succesvol zou kunnen zijn in één of meerdere scenario’s. Nu structurele onzekerheden zoals technologische verstoring, de toekomst van werk en klimaatverandering de perspectieven van bedrijven sterk beïnvloeden, maken veel van ’s werelds grootste bedrijven, zoals Disney, Apple en Accenture, gebruik van scenario-planning.

Implicaties

  • Zoals we eerder schreven, wordt onzekerheid steeds meer geaccepteerd in ons denken over de toekomst. Speculatief design is bijvoorbeeld ontstaan als nieuwe discipline in de architectuur en kunst. Hierbij worden de onzekerheden en ambiguïteit van nieuwe technologieën als uitgangspunt genomen om meerdere mogelijke uitkomsten uit te stippelen. Pragmatisch utopisch denken is aanzienlijk populair geworden in verschillende domeinen. De algemene houding van deze pragmatische utopische beweging is dat meta-narratieven en utopisch denken niet als blauwdruk voor de samenleving gebruikt moeten worden, maar moeten worden beschouwd als rudimentaire oriëntatiepunten voor het maken van beslissingen en als bron van hoop in onzekere tijden. Actuele ontwikkelingen in het genre horrorfilms bieden ons ook de extreme scenario’s waarmee we ‘veilig’ enkele duistere perspectieven kunnen verkennen.

  • Een flexibelere manier van kijken naar de toekomst is alleen mogelijk wanneer onzekerheid een structureel element is op de agenda van bijvoorbeeld beleidsmakers in het bedrijfsleven of de politiek. Nu meer aandacht besteed wordt aan onzekerheden, is het mogelijk dat een creatieve, meerzijdige toekomstvisie, die blijk geeft van voorbereidheid op meer dan een (voorkeurs)scenario, meer vertrouwen zal inboezemen dan een simpele oplossing met maar een enkel toekomstbeeld (denk aan Trumps ‘America first’ of de (oorspronkelijke) mission statement van Facebook ‘om mensen de macht te geven om te delen en de wereld meer open en verbonden te maken’).